背景

昨天听台湾曾仕强教授讲易经的时候有一段话印象很深刻，他说孔子说让我们不要占卜，而以孔子的品性来说，他不让占卜，应该是他会占卜而且用过，既然他会占卜，那为什么说不要让人占卜呢？很可能是因为他觉得占卜不好，原因可能是会占卜的人太少了，而行业门槛又低，受骗人损失又代价太高；也有可能是万物本身就是阴阳调和的，你一占卜，占到大凶，你做还是不做呢？

这段话本身没有什么特殊，但我想孔师既然是圣人，自是无限趋向于完美。而他评论一个技能的时候，肯定是他学过、用过、亲身实践过，因为没有实践就没有发言权嘛。

项目管理笔记

项目管理就是变理想为现实，化抽象为具体的一门科学和艺术。

项目管理的三个误区

1. 凡事都要亲力亲为，而不是想办法驱动他人去做好事情。你需要讲清楚为什么要做，为什么要现在做，获取理解与认同，激发团队的动力，同时为每个人物选择能力匹配的授权对象。
2. 追着别人做监工。要始终依靠流程和规则来约束大家的行为。
3. 拿着锤子看哪里都是钉子。要从项目和团队当前的真实痛点出发，找到真正解决问题的方法和步骤。

项目管理的十大知识领域

1. 干系人管理：如何管理干系人？
2. 范围管理：做什么？确保围绕着预期目标来设计相应的活动方案。
3. 进度管理：花多长时间？要规划好阶段性步骤，同时明确每个里程碑的目标成果和时间安排。
4. 成本管理：花多大代价？
5. 质量管理：达到什么要求？
6. 资源管理：有多少内部资源？
7. 采购管理：有多少还要买？
8. 沟通管理：如何管理沟通？
9. 风险管理：如何应对风险？提前做好系统性的风险识别，分等级制定应对策略。
10. 整合管理：何如实现整体最优？

12个字总结：保目标，助决策，提效能，促协作。

项目管理的五大过程组

1. 启动过程组（千里之行，始于足下）
   启动过程组意味着正式开始一个项目，或者是开始一个项目中的新阶段，包括识别干系人和制定项目章程两个子过程。
   面对项目组全员，正式宣告一个新项目或新阶段的开始，公开确认项目章程，包括明晰各方干系人的期望和诉求，设定愿景目标和重要里程碑，确定责任分工和沟通机制等。
2. 规划过程组（运筹帷幄，决胜千里）
   规划就是把愿景目标转化为可落地的行动方案和动作路线。
3. 执行过程组（言出必行，行之必果）
4. 监控过程组（审时度势，沉着应变）
5. 收尾过程组（慎终如始，则无败事）
   不管项目成功与否，“趁热”复盘都是极为重要的一步。

识别项目中的四类干系人

1. 高利益-高权力
   代表：项目发起人，需要重点管理。
2. 高利益-低权力
   代表：项目组成员。管理这类人的核心，就是要做到项目事项的随时告知，及时通报项目的进展和困难。
3. 低利益-高权力
   代表：外围支持人员，外包。定期进展汇报的格式和内容，确保他们的工作职责和任务明确，进展符合预期就可以了。
4. 低利益-低权力

排除计划中的“延期地雷“

为什么一定要做计划？

计划是贯穿始终的重要课题，是各个角色协同工作的基准。要利用一切可以利用的资源、尽自己最大的努力达成项目目标。从本质上来讲，计划是用来对焦的！做计划，是个集体对焦的过程。

五大雷区

1. 不够具体
   好的计划，不仅要给出时间节点，还要给出依据和来源，这样才能更有效对焦。
   概念：WBS工作分解，这是我们做计划的第一个标准动作。创建WBS的过程，也就是把项目工作按阶段可交付成果分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
   做计划的方式的转变，背后其实是思维方式的根本转变。
2. 不够全面
   只有任务列表，没有识别关键资源和关键依赖，也没有考虑研发之外的其他环节。
   识别依赖并画出关键路径，就是我们做计划的第二个标准动作，这一步意味着我们开始从目标的角度对资源进行统筹思考。
   明确时间节点后，建议使用Visio工具，把整个过程可视化出来，让计划更加直观。
3. 不够准确
   做计划的第三个标准动作，就是定义完成标准。越早定义完成标准，计划按照期望完成的概率就越大。
4. 没有共识
   没有达成共识的计划，是不具备任何效力的。达成共识并公开透明，就是做计划的第四个标准动作。发邮件等给干系人，正式告知。
5. 不够即时
   重要的是，每一次进行调整，都要确保项目中的每个人知道当前的计划是什么，调整计划需要怎样的决策过程，都需要谁参与决策。
   即时调整变更，就是做计划的第五个标准动作。

总结5个标准动作：具体、全面、准确、共识、即时。
WBS工作分解，识别依赖并画出关键路径，定义完成标准，达成共识并公开透明，即时调整变更